新消费崛起宏盛证券，传统行业出清资产提效，商业模式创新穿越周期。
2025 年已经步入最后一个季度，今年如果关注消费市场的情况，大家应该会发现一个非常明显的特点：
诸如泡泡玛特，老铺黄金，蜜雪冰城这样的"新消费三杰"爆火，传统的白酒，乳制品这样的消费品走进逆周期区间，与之形成巨大反差。
更有意思的是，在很多论坛上，买了白酒和乳制品行业的专业投资者已经开始被戏称为"老登"了。
的确，在人口和经济结构出现巨大变化的当下，传统消费品，甚至是前两年的互联网行业，确实都撞上了周期这堵墙。
不过回顾整个近代世界商业史，类似于可口可乐、麦当劳、山姆这样商业模式强大的消费类公司，也总会有那么几年不舒服的日子。
但是能穿越周期给股东带来超额回报的，最后也还是他们。
所以，问题的重点是，在下行周期，该怎么做"深蹲"这个动作，怎么做创新，未来顺周期才能强势起跳，从而顺利穿越周期。
// 伯克希尔启示录：资产的效率革命
要说下行周期的"标杆案例"，非年轻的巴菲特莫属。
简单来说，上世纪中后期，还是小巴的股神因为贪便宜，买入了一家名叫伯克希尔 - 哈撒韦的纺织公司，但是后来发现事情没有那么简单，卖的便宜是因为纺织业开始走下坡路了。
在干了很长一段时间之后，经营不见起色的情况下，忍痛把这些不赚钱的纺织业务盘了出去，然后整合保险这些业务，这才有了后来的伯克希尔帝国。
对这笔投资，巴菲特后来在股东信里坦言："我当时犯了一个错，总觉得再坚持一下就能好转，直到发现这是个无底洞，因为不产生现金流的资产，就像绑在企业身上的石头，只会拖垮未来。"
看商业史最有趣的地方就在于"看别人吃一堑，自己长一智"，这则巴菲特难得的失败史中的重要经验，正在为今天的消费企业提供启示。
拿乳制品行业比较有代表性的光明乳业、蒙牛、伊利来说，近两年在周期底部宏盛证券，就一直在出清一些"负资产"来提高资产效率。
具体来说，在 9 月 28 日，光明乳业旗下海外子公司，新莱特乳业有限公司北岛工厂因产能利用率不足，新莱特拟以 1.7 亿美元（约合 12.1 亿元人民币）的价格，将新西兰北岛资产出售给雅培的子公司"新西兰雅培"。
交易完成后，机构预测新莱特的效益将会迎来明显的改善，2026 财年净利润预计增加约 1000 万至 1500 万新西兰元。
在公告发出后，资本市场的反应也极佳，新莱特的股价应声大涨，距收购之前，上涨了 20% 有余。
对照当年伯克希尔来看，光明乳业的处置效果，甚至还要强上不少。
一是在 15 年前扩张时的收购确实给公司带来了可观的增长，天眼查 APP 显示，光明乳业从当时的不到百亿营收，到 21 年时营收已达 292.06 亿，年化增长率约为 10.87%。
二是随着中国新生人口的变化，加上本土奶粉品牌的崛起，中国市场对进口奶粉的需求明显放缓。这一变化导致新西兰及澳大利亚多家婴配粉工厂出现产能利用率不足的问题，多家企业长期处于亏损状态。
此时果断的出售，也说明了管理层的态度，这个阶段效率远比规模重要的多。
当地的一些品牌也同样在进行着调整，比如 A2 奶粉也出售了旗下持续亏损的营养品工厂，恒天然同样对其营养品加工板块展开战略评估。
蒙牛方面，也同样以约 2.82 亿新西兰元（折合人民币约 12 亿元），将旗下子公司雅士利国际集团有限公司的雅士利新西兰乳品有限公司出售。
伊利则是在 24 年出售了昌吉盛新实业有限责任公司 95% 股权，交易对价为 26.474 亿元人民币。
这些资产本质上和巴菲特当年的纺织业是类似的，要么属于看上去还有希望救一救，但实际上非常牵扯经营效率的资产，要么就和主业完全不相关。
现在出清毫无疑问是明智的，既可以回笼资金，又能轻装上阵，就像你还完房贷的那一刻，现金流自由之后，是不是有一种大展宏图的冲动，企业也一样。
但有趣的是宏盛证券，很多网友都表示这些资产出售意味着企业经营不善，为啥？
说白了，向外出售资产这事和普通人的认知不一样，它非常的"反人性"，毕竟巴菲特也很难做到完美，但却是经营中非常重要的一环。
举个例子，互联网行业的腾讯，称得上是城坚炮利，但在前两年，腾讯面临游戏版号收紧、反垄断监管、短视频冲击等多重利空，营收增速跌破 5%。
这时，腾讯的选择是直接分掉已经盈利的投资，砍掉不赚钱的游戏直播业务如企鹅电竞、收缩社区电商板块、优化非核心岗位，把资源集中到社交、云服务、企业微信等能产生现金流的核心业务上。
客观的讲，腾讯当时有游戏提供现金流，有的是试错的机会，但还是做出了精兵简政的决策，这又是为啥？
说到底，卖出烂资产和买入优质资产一样的重要，不能深陷在亏损业务的泥潭当中，资产的效率最终决定了经营效率。
新消费三杰的成功，本质上，其实也是基于效率之上的商业模式创新。
比如泡泡玛特，在生产端，泡泡通过自有 IP、合作 IP、艺术家孵化这样的方式，采用"小步快跑"策略和市场反馈快速筛选爆款，从而降低开发风险，还能一直更新产品保持热度。
蜜雪冰城则是通过极致的供应链管理做效率，老铺黄金也是一样，在核心商圈打透核心人群。他们不做多余的动作，核心商业模式的基础都是建立在效率之上的。
那在经历过经营的效率革命之后，未来这些企业又该如何竞争呢？
还是以伯克希尔为例，在一个缩量市场只讲规模、讲效率本身没有太大的意义，最终还是要以效率进化出更优秀的商业模式，开拓出新市场。
巴菲特进化出了保险 + 投资的模式，消费"老登"们其实也有自己的穿越术。
// 效率的终点，是商业模式创新
巴菲特说"最好的商业模式是那些只需要微调就能适应变化的生意。"
先看变化，近些年的消费趋势，一定程度上是随着互联网和科技走的，我们可以把现下这个阶段称之为 2.0 时代。
2.0 时代的特征，就是随着短视频和 AI 的兴起，消费者在网上互通有无，阈值也在各个阶层被不断的拔高。比如在传统的奢侈品中，其实已经没有什么新花样了，我们看 LVHM，爱马仕这些品牌的增长就知道，老的产品已经激不起他们的消费欲望了。
同时，消费者个体之间的链接也越来越深了。
比如 labubu 的爆火，这在传统媒体时代是很难成功的，一是生产效率不一定能跟上，二是没办法形成世界性的病毒式的传播，同时提供的情绪价值也没办法像现在这样。
针对于这两点，传统的商业模式其实也可以很巧妙的应对。
茅台孵化的" i 茅台"其实就是很好的例子，为了应对市场渠道和消费者的习惯的变化，通过 APP，以抽奖摇号这样游戏化的方式给消费者不一样的体验，而新的集邮生肖产品的模式一定程度上也拔高了消费者的阈值。
这本质上，其实就是在原有的生意模式上进行微调。
当然，茅台一直以来都是"异类"，不是所有公司的商业模式都和他一样强。
普适性的答案是更极致的产品或者效率，以差异化竞争来满足消费市场的变化。
比如日本的清酒獭祭，通过"精米步合"（类似于一道炒青菜只要中间那一点点芯，越纯越贵）这样的等级分类，做出差异化竞争。
其实老铺黄金也是这样的方式，都是在传统的产品已经玩不出花的时候，给你的感官来个耳目一新的感觉，就像在话剧场看惯了老演员们，新来个演员，还是个大美女，不管演技如何，总得多看两眼。
目前，乳制品行业其实也在起着类似的新变化。
在传统婴配奶粉，常温奶见顶的情况下，差异化、区域性的机会就凸显了出来。
比如光明乳业，通过整合冷链技术，物流配送体系，以及牧场的布局，实现了鲜奶上桌的布局，这是场景的差异化。除此之外，产品更鲜，同单位产品的蛋白质更足，这是类似獭祭的产品差异化。
最后，其实看喜诗糖果，麦当劳，开市客等等案例，我们不必怀疑现下这些陷入低迷的企业的生命力，反而这个阶段是很好观察他们的机会。
对投资者来说，也是如此，挖掘新的消费企业固然重要，但能识别周期带来的错杀，或者说某些企业的假寐是更重要的经验。
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